2014年5月27日，《长江日报》第17版发表了题为《盛隆电气董事长谢元德谈杰克•韦尔奇自传：领导者要为最优秀的职员提供广阔机会》的报道。通过品读《杰克•韦尔奇自传》，董事长谢元德深入浅出地为大家解读了“世界第一CEO”杰克•韦尔奇的管理精华和治企之道，与听众们分享了他与韦尔奇的同与不同。
全文如下：
1979年5月13日，一个星期天，黄历上写着“宜修造、动土”，湖北枣阳王城镇29岁的青年农民谢元德，带着5个伙伴，在空地上盖起两间工棚，制造水泥瓦、预制板，开启了自己的“企业家”生涯。
那时，安徽凤阳小岗村的“包产到户”还未被正式肯定，深圳被确定为“改革特区”还要在半年后，做生意是要冒风险的，“企业家”这一称谓更是闻所未闻。
同一年，在太平洋另一边的美国康涅狄格州，工程师杰克·韦尔奇已经担任通用电气公司的副董事长，在接下来的20年间，他大展拳脚，将公司打造成了世界最有价值的公司，他本人也被称作“经理人中的经理人”、“全球第一CEO”，成为“神一样的存在”。
他在2001年退休前夕出版的自传，在全球的经理人中几乎人手一册，比韦尔奇小15岁的谢元德就是其中之一。
谢元德与韦尔奇有太多的不同：韦尔奇拥有伊利诺斯大学的化工博士学位，谢元德却是一位地道的农民，韦尔奇饱受“找出最差的10%的员工并让他们马上走人”的西方竞争文化浸淫，而谢元德却崇尚“你对人家好，人家自然对你好”的东方“好人哲学”。
但在读《韦尔奇自传》时，谢元德却每每感到“心路历程与自己有相似和贴近之处，一些观点我也非常认同，读起来有一种他乡遇故知的感觉”。
24日，盛隆电气董事长谢元德做客本报传播研究院主办的“卓越企业家读书会”，与书友们分享他与韦尔奇的“同与不同”。
回忆母亲：民间故事汲取东方智慧
在自传的一开始，韦尔奇提到了自己的母亲，一位逢人就讲自己儿子的故事、并声称为他感到骄傲的女人，为口吃、瘦弱的韦尔奇注入了自信，一种在商业社会显得格外必要的品质。
“如果说我有任何领导气质，都是母亲给的。母亲给我的最伟大的一份礼物，也许就是自信心。”他这样写道，“而父亲将高尔夫带入了我的生活，这种运动结合了我所热衷的东西：人和竞争。”在后来的生涯中，自信、以人为本、竞争成为韦尔奇价值观的源头。
尽管比韦尔奇晚生十几年，但谢元德出生时代的中国，仍处在贫穷的前商业时代。童年的谢元德，在每个没有煤油点灯的夜晚，都在母亲的民间故事中入睡。有一个故事至今令他记忆犹新：
“从前，有个热心肠的好人叫范增，常常只顾给别人帮忙，荒废了自己的田地。到了冬天，范增没有收成，只好去向别人家讨米，打算凑够一升就拿去卖。可每次第二天起来，一升米只剩下八合。一只会说话的老鼠告诉他，他的命里只有八合米，让他到神仙那里去问答案。
范增立刻就启程了，第一天碰上一位老员外，听说范增去求仙，要范增替他问问神仙，18岁的女儿为何还不会说话；第二天在道观碰到一位道士，请他代问如何才能成仙；第三天碰到一条修炼千年的鲤鱼精，请他代问何时才能修成正果。
到了神仙那里，范增却被告知：只能问三个问题，他毫不犹豫地问了别人的问题，而没有问自己的。在返回的路上，他告诉鲤鱼精，只要吐出肚子里的夜明珠，就能修成正果，于是鲤鱼精吐出夜明珠送给了范增；他告诉道士，他不能成仙的原因，是因为观门的左右两边各埋有一坛金银，取出即可成仙，于是道士挖出金银又送给了范增；到了老员外家，他告诉员外，女儿不能说话，是因为没有碰见命中的归宿，而此时，员外的女儿竟然开口说话了，员外就把女儿嫁给了他。”
好人从没想过为自己谋好处，却意外收获了珍宝、财富和娇妻。这种以拙为巧、因退反进的东方智慧，“善恶有报”的乡土观念，与自信进取、热爱竞争的市场经济价值观，在当代的中国杂糅交融，相互激荡。这种“混合物”，驱动着谢元德的企业前进。
“好人”治企：领导，而不是管理
“年纪越大，越成功，就越想起妈妈讲过的故事。”谢元德说。谢家是书香门第，祖父曾留学国外，后回乡从教。谢父早年学医，后改经商。谢母幼读诗书，在枣阳王城镇颇有慧名。
去年，在母亲诞辰100周年之时，谢元德在枣阳老家的院子里立了一块碑，上面写着“帮助别人就是成全自己，成功他人定能实现自我”。民间故事中的乡土价值观已被他提炼为“盛隆哲学”。
“你对人家好，人家就自然会对你好。你是否心怀善意，从眼神一眼就能看出来。”
谢元德认为，做企业耍小心机终难成大事，抱朴守拙，坚持最朴素的价值观，“但行好事，莫问前程”，虽然未见得立竿见影，在企业发展到一定程度之后，却更有力量，正是所谓的“大巧不工”。
“己欲立而立人，己欲达而达人。”“好”字是他演讲中的重要关键词，在他的嘴里蹦出来不下几十次。
“不能单纯地把员工当工具、劳动力、打工仔，而应当多一份理解、尊重、爱护和培养，对员工的全面发展和全程人生负责。”谢元德说。
韦尔奇在《自传》中写道：“领导，而不是管理。”谢元德把它解释为，凡事领着员工做，而不是管制、约束，“一群小孩在一起玩，还需要其中一个领着，才玩得好。过去讲‘干部干部、先行一步’，作为领导者，要让员工好做，而不是难做，让他感到你对他好”。
如今，64岁的谢元德已经做了爷爷，他有时间常常趴在地上，和小孙子“拱头”。“你对他好不好，连小孩都知道，更何况是你的员工”。
群体老板制度：发现和造就了不起的人
韦尔奇崇尚“能人统治”，希望找到“拥有良好价值观和刚正不阿的品质、全心投入、满腔热情的人”，并让他们走向关键岗位。
“领导者的工作，就是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”他这样写道。
对此，谢元德深以为然。他的企业也格外赞赏个人英雄主义，“我们有一个群体老板制度，5000多名员工中，300多名大小老板，大的手下有300多号人”。
与一般公司不同，盛隆电气销售人员的收入不是“工资+提成”，而是鼓励自己开公司当老板，当家做主。这堪称另外一种形式的“包产到户”。
他介绍，任何人到盛隆干一段时间后，都可自己注册公司当老板。愿意做营销的员工，个人账户达100万元、300万元或1000万元，即可注册营销部、营销处或营销公司，自己当老板，自由招聘人员。只需在每年的利润中，上交一部分，剩下都是自己的。在这种制度的激励下，赚到钱的大老板大有人在，各级“老板”热情很高。
“作为公司的董事长、创始人，我反而是最不操心业绩的那个人，因为有的是人操心。一般企业老板是火车头，拉着火车往前跑，我的企业是动车，每节车厢都有自身的动力。”用一套简单激励制度，谢元德在拥有22个子公司和工厂、1个研究所、5000多名员工的庞大集团里实现了“无为而治”。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类：最好的20%，中间的70%，最差的10%。“合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。”
如果说韦尔奇的方法未免过于严酷，谢元德的方式则更为圆柔，“盛隆是勤奋者的天堂，也是懒惰者的地狱，诞生了一大批群体老板，使得想要混日子的人，在这里一个星期也呆不下去。”
“垂拱而治”：闻所未闻的公司正迅猛崛起
谢元德是读《毛主席语录》长大的一代，“老三篇”（《为人民服务》、《愚公移山》、《纪念白求恩》）倒背如流。“讲政治”是那一代人的共同特征。
1979年，创业的棚子刚搭起来，他就在旁边竖了块水泥牌子，上面写着“为四化建设出力，为人民造福流汗”。作为一个企业家，他把“科学发展”、“为国为民”写进了企业的歌曲里，把帮扶就业作为自己的责任之一。这里的精神动因，除了古典的“修齐治平”思想之外，红色年代也给谢元德留下了精神烙印。
“讲政治”甚至还体现在盛隆的机构名称上。
谢元德介绍，盛隆的核心机构是“一体三委”，“一体”是指总公司和各子公司的董事会，“三委”即“营销委员会”、“技术委员会”、“管理委员会”。
“营委”就是之前所说的“老板孵化器”，负责产品营销，是集团发展的火车头；“技委”负责创新产品、提升质量、降低成本，为“营委”输送、培养人才和“准老板”；“管委”由管理系统部门负责人组成，协调生产和营销，“能人统治”与“制度治企”结合，谢元德“垂拱而治”。
有这样严丝合缝的制度“齿轮”，再加上“好人”文化，盛隆这架机器高速地运转、扩张。创业30多年，盛隆已经由一家乡村企业，发展成年销售额46亿元的“武汉企业百强”，在国内电气行业处于“第一方阵”。
韦尔奇在《自传》中警告：“那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。”
他认为：“在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存，中国的民族工业正在成为强大的竞争对手。”
谢元德常常以这段话自勉。他认为，混合了东西方制度和文化优势的中国公司，虽然处于后发地位，但势头迅猛。目前，这家公司的产品已远销缅甸、利比亚、安哥拉等30多个国家，5年内规模达到200亿元。
电子链接：http://cjrb.cjn.cn/html/2014-05/27/content_5327990.htm
2014年5月27日，《长江日报》第17版发表了题为《盛隆电气董事长谢元德谈杰克•韦尔奇自传：领导者要为最优秀的职员提供广阔机会》的报道。通过品读《杰克•韦尔奇自传》，董事长谢元德深入浅出地为大家解读了“世界第一CEO”杰克•韦尔奇的管理精华和治企之道，与听众们分享了他与韦尔奇的同与不同。
全文如下：
1979年5月13日，一个星期天，黄历上写着“宜修造、动土”，湖北枣阳王城镇29岁的青年农民谢元德，带着5个伙伴，在空地上盖起两间工棚，制造水泥瓦、预制板，开启了自己的“企业家”生涯。
那时，安徽凤阳小岗村的“包产到户”还未被正式肯定，深圳被确定为“改革特区”还要在半年后，做生意是要冒风险的，“企业家”这一称谓更是闻所未闻。
同一年，在太平洋另一边的美国康涅狄格州，工程师杰克·韦尔奇已经担任通用电气公司的副董事长，在接下来的20年间，他大展拳脚，将公司打造成了世界最有价值的公司，他本人也被称作“经理人中的经理人”、“全球第一CEO”，成为“神一样的存在”。
他在2001年退休前夕出版的自传，在全球的经理人中几乎人手一册，比韦尔奇小15岁的谢元德就是其中之一。
谢元德与韦尔奇有太多的不同：韦尔奇拥有伊利诺斯大学的化工博士学位，谢元德却是一位地道的农民，韦尔奇饱受“找出最差的10%的员工并让他们马上走人”的西方竞争文化浸淫，而谢元德却崇尚“你对人家好，人家自然对你好”的东方“好人哲学”。
但在读《韦尔奇自传》时，谢元德却每每感到“心路历程与自己有相似和贴近之处，一些观点我也非常认同，读起来有一种他乡遇故知的感觉”。
24日，盛隆电气董事长谢元德做客本报传播研究院主办的“卓越企业家读书会”，与书友们分享他与韦尔奇的“同与不同”。
回忆母亲：民间故事汲取东方智慧
在自传的一开始，韦尔奇提到了自己的母亲，一位逢人就讲自己儿子的故事、并声称为他感到骄傲的女人，为口吃、瘦弱的韦尔奇注入了自信，一种在商业社会显得格外必要的品质。
“如果说我有任何领导气质，都是母亲给的。母亲给我的最伟大的一份礼物，也许就是自信心。”他这样写道，“而父亲将高尔夫带入了我的生活，这种运动结合了我所热衷的东西：人和竞争。”在后来的生涯中，自信、以人为本、竞争成为韦尔奇价值观的源头。
尽管比韦尔奇晚生十几年，但谢元德出生时代的中国，仍处在贫穷的前商业时代。童年的谢元德，在每个没有煤油点灯的夜晚，都在母亲的民间故事中入睡。有一个故事至今令他记忆犹新：
“从前，有个热心肠的好人叫范增，常常只顾给别人帮忙，荒废了自己的田地。到了冬天，范增没有收成，只好去向别人家讨米，打算凑够一升就拿去卖。可每次第二天起来，一升米只剩下八合。一只会说话的老鼠告诉他，他的命里只有八合米，让他到神仙那里去问答案。
范增立刻就启程了，第一天碰上一位老员外，听说范增去求仙，要范增替他问问神仙，18岁的女儿为何还不会说话；第二天在道观碰到一位道士，请他代问如何才能成仙；第三天碰到一条修炼千年的鲤鱼精，请他代问何时才能修成正果。
到了神仙那里，范增却被告知：只能问三个问题，他毫不犹豫地问了别人的问题，而没有问自己的。在返回的路上，他告诉鲤鱼精，只要吐出肚子里的夜明珠，就能修成正果，于是鲤鱼精吐出夜明珠送给了范增；他告诉道士，他不能成仙的原因，是因为观门的左右两边各埋有一坛金银，取出即可成仙，于是道士挖出金银又送给了范增；到了老员外家，他告诉员外，女儿不能说话，是因为没有碰见命中的归宿，而此时，员外的女儿竟然开口说话了，员外就把女儿嫁给了他。”
好人从没想过为自己谋好处，却意外收获了珍宝、财富和娇妻。这种以拙为巧、因退反进的东方智慧，“善恶有报”的乡土观念，与自信进取、热爱竞争的市场经济价值观，在当代的中国杂糅交融，相互激荡。这种“混合物”，驱动着谢元德的企业前进。
“好人”治企：领导，而不是管理
“年纪越大，越成功，就越想起妈妈讲过的故事。”谢元德说。谢家是书香门第，祖父曾留学国外，后回乡从教。谢父早年学医，后改经商。谢母幼读诗书，在枣阳王城镇颇有慧名。
去年，在母亲诞辰100周年之时，谢元德在枣阳老家的院子里立了一块碑，上面写着“帮助别人就是成全自己，成功他人定能实现自我”。民间故事中的乡土价值观已被他提炼为“盛隆哲学”。
“你对人家好，人家就自然会对你好。你是否心怀善意，从眼神一眼就能看出来。”
谢元德认为，做企业耍小心机终难成大事，抱朴守拙，坚持最朴素的价值观，“但行好事，莫问前程”，虽然未见得立竿见影，在企业发展到一定程度之后，却更有力量，正是所谓的“大巧不工”。
“己欲立而立人，己欲达而达人。”“好”字是他演讲中的重要关键词，在他的嘴里蹦出来不下几十次。
“不能单纯地把员工当工具、劳动力、打工仔，而应当多一份理解、尊重、爱护和培养，对员工的全面发展和全程人生负责。”谢元德说。
韦尔奇在《自传》中写道：“领导，而不是管理。”谢元德把它解释为，凡事领着员工做，而不是管制、约束，“一群小孩在一起玩，还需要其中一个领着，才玩得好。过去讲‘干部干部、先行一步’，作为领导者，要让员工好做，而不是难做，让他感到你对他好”。
如今，64岁的谢元德已经做了爷爷，他有时间常常趴在地上，和小孙子“拱头”。“你对他好不好，连小孩都知道，更何况是你的员工”。
群体老板制度：发现和造就了不起的人
韦尔奇崇尚“能人统治”，希望找到“拥有良好价值观和刚正不阿的品质、全心投入、满腔热情的人”，并让他们走向关键岗位。
“领导者的工作，就是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”他这样写道。
对此，谢元德深以为然。他的企业也格外赞赏个人英雄主义，“我们有一个群体老板制度，5000多名员工中，300多名大小老板，大的手下有300多号人”。
与一般公司不同，盛隆电气销售人员的收入不是“工资+提成”，而是鼓励自己开公司当老板，当家做主。这堪称另外一种形式的“包产到户”。
他介绍，任何人到盛隆干一段时间后，都可自己注册公司当老板。愿意做营销的员工，个人账户达100万元、300万元或1000万元，即可注册营销部、营销处或营销公司，自己当老板，自由招聘人员。只需在每年的利润中，上交一部分，剩下都是自己的。在这种制度的激励下，赚到钱的大老板大有人在，各级“老板”热情很高。
“作为公司的董事长、创始人，我反而是最不操心业绩的那个人，因为有的是人操心。一般企业老板是火车头，拉着火车往前跑，我的企业是动车，每节车厢都有自身的动力。”用一套简单激励制度，谢元德在拥有22个子公司和工厂、1个研究所、5000多名员工的庞大集团里实现了“无为而治”。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类：最好的20%，中间的70%，最差的10%。“合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。”
如果说韦尔奇的方法未免过于严酷，谢元德的方式则更为圆柔，“盛隆是勤奋者的天堂，也是懒惰者的地狱，诞生了一大批群体老板，使得想要混日子的人，在这里一个星期也呆不下去。”
“垂拱而治”：闻所未闻的公司正迅猛崛起
谢元德是读《毛主席语录》长大的一代，“老三篇”（《为人民服务》、《愚公移山》、《纪念白求恩》）倒背如流。“讲政治”是那一代人的共同特征。
1979年，创业的棚子刚搭起来，他就在旁边竖了块水泥牌子，上面写着“为四化建设出力，为人民造福流汗”。作为一个企业家，他把“科学发展”、“为国为民”写进了企业的歌曲里，把帮扶就业作为自己的责任之一。这里的精神动因，除了古典的“修齐治平”思想之外，红色年代也给谢元德留下了精神烙印。
“讲政治”甚至还体现在盛隆的机构名称上。
谢元德介绍，盛隆的核心机构是“一体三委”，“一体”是指总公司和各子公司的董事会，“三委”即“营销委员会”、“技术委员会”、“管理委员会”。
“营委”就是之前所说的“老板孵化器”，负责产品营销，是集团发展的火车头；“技委”负责创新产品、提升质量、降低成本，为“营委”输送、培养人才和“准老板”；“管委”由管理系统部门负责人组成，协调生产和营销，“能人统治”与“制度治企”结合，谢元德“垂拱而治”。
有这样严丝合缝的制度“齿轮”，再加上“好人”文化，盛隆这架机器高速地运转、扩张。创业30多年，盛隆已经由一家乡村企业，发展成年销售额46亿元的“武汉企业百强”，在国内电气行业处于“第一方阵”。
韦尔奇在《自传》中警告：“那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。”
他认为：“在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存，中国的民族工业正在成为强大的竞争对手。”
谢元德常常以这段话自勉。他认为，混合了东西方制度和文化优势的中国公司，虽然处于后发地位，但势头迅猛。目前，这家公司的产品已远销缅甸、利比亚、安哥拉等30多个国家，5年内规模达到200亿元。
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